جراحی سازمانی

در بسیاری از موارد بازسازی، تغییر مدیریت یک گزینه اجتناب‌ناپذیر است. در بیش از ۷۰ درصد از مواردی که در بازسازی اتفاق می‌افتد، مدیریت باید جایگزین شود؛ حال مدیریت جدید می‌تواند از داخل سازمان بوده یا فردی از خارج سازمان باشد. تغییر مدیریت به این دلیل است که مدیریت کنونی نمی‌تواند با مشکلات مقابله کرده یا خود یک مشکل اصلی است. هیات‌مدیره باید تصمیم بگیرد چه کسی بازسازی را رهبری خواهد کرد. مدیریت جدید می‌تواند در یک موقعیت بازسازی با به‌کارگیری هسته زیست‌پذیر و حمایت طلبکاران از شرکت، شکست را به موفقیت تبدیل کند. تغییر مدیریت می‌تواند به معنای تغییر مدیر یا تغییر در رویکرد مدیریت باشد. مورد اول رایج‌تر است. گاهی اوقات هیات‌مدیره تصمیم می‌گیرد امور سازمان را با مدیریت کنونی ادامه دهد که دلیل منطقی خواهد داشت. اگر مشکلات اصلی یک شرکت فراتر از کنترل مدیریت باشد (مشکلات خارجی) ممکن است هیات‌مدیره به این نتیجه برسند که تغییر مدیریت گزینه درستی نیست.  

هیات‌مدیره نامطمئن: هیات‌مدیره نامطمئن و ناکارآمد هم می‌تواند زمینه‌ای برای ادامه فعالیت مدیر کنونی داشته باشد و جایگزینی مدیریت را به تعویق انداخته یا مانع حضور رهبر بازسازی در سازمان دچار مشکل شود. هیات‌مدیره در شرکت‌های دولتی می‌توانند برای مقابله با مشکلات، حرکت موثرتری در سطح عالی سازمان داشته باشند، ولی معمولا سریع اقدام نمی‌کنند. فقدان عملکرد قاطع و سریع هیات‌مدیره با درنظر گرفتن چارچوب کارکردی، تاحدودی غیرقابل درک است. مدیرعامل یک شرکت آسیایی می‌گوید: «برای مدیر باهوش بسیار ساده است که هیات‌مدیره را تا جایی فریب دهد که سود شرکت کاهش ناگهانی داشته باشد؛ در این زمان انجام هر کاری دیر است. هیات‌مدیره سطح دسترسی بسیار کمی به اطلاعات داخل شرکت دارد.» به ندرت اتفاق می‌افتد که مسائل و مشکلات کوچک و جزئی در عملیات اقتصادی یک شرکت تا پیش از تبدیل شدن به مشکلی بزرگ، در دسترس هیات‌مدیره باشند مگر اینکه مدیر عامل تشخیص دهد که اعضای هیات‌مدیره می‌توانند به او کمک کنند و تمایل داشته باشد که خبرهای خوب و بد را در اختیار آنها قرار دهد.  بسیاری از اعضای هیات‌مدیره خارجی برای دوری از وضع نامطلوبی که به ناچار درگیر آن شده‌اند، استعفا می‌دهند. حتی آنهایی که تصمیم قصد دارند در هیات‌مدیره حضور داشته باشند، تمایل دارند تصمیم نهایی را تا جایی که ممکن است با تاخیر اتخاذ کنند. آنها امیدوارند که امور شرکت بدون دخالت آنان بهبود پیدا کنند. بنابراین مدیریت کنونی با این روند می‌تواند تا زمان دلخواه سکان هدایت سازمان را در اختیار داشته باشد.

مدیریت کنونی: موقعیت مبهم مدیریت کنونی توسط راس گوینر، رئیس سابق لابراتوار فیلمسازی کپیتول، بیشتر توضیح داده شده است: «مواجهه با اشتباهات خود و انجام جراحی لازم برای تصحیح آنها بسیار سخت است زیرا برای انجام این جراحی باید تعهداتی را که به کارکنان خود در وضعیت طبیعی سازمان داده‌اید بشکنید. این کار برای بسیاری از افراد غیر ممکن است؛ ولی هنگامی که شما به‌عنوان یک فرد خارجی وارد سازمان می‌شوید و هیچ نقشی در خلق مشکل نداشته‌اید، می‌توانید به‌صورت هدفمندانه تصمیماتی بگیرید که ممکن است مورد پسند همه نباشد.» معمولا در شرکت‌های دولتی انجام اقدام موثر در مواقع مورد نیاز، سخت است. این شرکت‌ها بیشتر نگران درآمد دوره‌های سه‌ماهه خود هستند تا اصول بنیادی. مدیریت کنونی به دو دلیل کمترین احتمال را برای اجرای یک بازسازی موفق دارد: نخست، خود او شرکت را درگیر مشکلات کنونی کرده است. اصولا شما نمی‌توانید مدیران متوسط را به مدیران بسیار خوب تبدیل کنید و برای موقعیت بازسازی نیازمند مدیران بسیار خوب هستید. دوم، مدیریت کنونی معمولا از ابعاد احساسی، اعتماد به نفس کافی ندارد و نمی‌تواند روش‌های درمانی موفقی را اجرا کند؛ از قبیل: اخراج کارمندان (ممکن است بعضی از آنها خویشاوندان یا دوستان نزدیک باشند) یا تعطیلی یک بخش یا یک خط تولید که باعث غرور شرکت مادر است.

دیدگاه کمّی تغییر مدیریت: بر خلاف تصور بسیاری از مدیران سازمان‌ها، تعداد زیادی از بازسازی‌ها از طریق افراد داخلی انجام شده است. در ۷۵ درصد از موارد، مدیرعامل جدیدی از داخل شرکت برای بازسازی منصوب شده و در حدود ۶۰ درصد از موارد، مدیرعامل از خارج از شرکت بوده است.

تاثیر عوامل سقوط: روابط متقابلی میان مدیرعامل جدید داخلی یا خارجی و دلایل مشکلات شرکت‌ها وجود دارد. جدول زیر این روابط را نشان می‌دهد:

مزیت فرد داخلی این است که تمام فعالیت‌ها و جزئیات کاری شرکت را می‌داند. اگر بتواند با گروه‌های خاص و با اختیار کامل اقدام کند، احتمالا خطاهای کمتری نسبت به فرد خارجی مرتکب می‌شود. وقتی که هیات‌مدیره مجبور می‌شود مدیرعامل خارجی را منصوب کند، ممکن است زمان زیادی را صرف کند تا بتواند رهبر مناسبی برای بازسازی بیابد. غیرمتخصصان: یکی از عوامل بسیار مهم، تخصص مدیرعامل برای فرآیند بازسازی است. 81 درصد از بازسازی‌ها توسط مدیران عاملی رهبری شده‌اند که متخصص بازسازی نبودند؛ فقط 19 درصد از آنها به وسیله متخصصان بازسازی رهبری شده‌اند. علت اصلی آن، تخصص مدیرعامل در مدیریت بازسازی است. در حالی که برخی از مدیران اجرایی به‌عنوان «مدیر بازسازی» علاقه‌ای ندارند. حتی رابرت ویلسون از شرکت ممورکس که دو پیروزی بزرگ را در بازسازی داشته است، این عنوان را نمی‌پسندد.

وی تاکید دارد که «نمی‌خواهم به‌عنوان یک هنرمند بازسازی شناخته شوم. این موضوع کار پرزحمتی است. من علاقه دارم آینده را بسازم.» نیاز سازمان به مدیران مختلف در طول زمان متفاوت است. مشکلات مختلف نیازمند راهکارهای متفاوت هستند. مدیری که در یک بازسازی به خوبی عمل کرده است، ممکن است در موقعیتی دیگر به خوبی عمل نکند و بالعکس. طبقه‌بندی یا جداسازی افراد در این حوزه کار بسیار سختی است؛ بنابراین شرکت در هر زمان نیازمند انواع متفاوتی از مدیریت است و به‌دنبال آن نیازمند فردی متفاوت با ویژگی‌ها و توانمندی‌های لازم است. به همین دلیل سازمانی که نیازمند بازسازی است، نیازمند یک مدیر بازسازی خواهد بود تا بر اساس شرایط سخت حاکم بر سازمان، بتواند اوضاع را ساماندهی کند.

منبع خبر: