اخبار

شرکت گوگل در سال ۲۰۰۲ به‌صورت گسترده درباره اینکه بهترین مدیران دارای چه رفتارهای مشترکی هستند، شروع به تحقیق کرد که در نتیجه به شش ویژگی مشترک رسید. گوگل سپس این یافته‌ها را در سال ۲۰۱۰ در سازمان خود پیاده‌سازی کرد که نتایج کار خارق‌العاده بودند.

یکی از توصیه‌های همیشگی و پرتکرار مدیران بزرگ در سراسر جهان این است: «بر نقاط قوت هر کدام از افرادتان متمرکز شوید و بکوشید نقاط ضعف آنها را مدیریت کنید»،

در اختیار داشتن مشتریانی وفادار، بدون شک آرزوی هر برندی محسوب می شود، با این حال برای تبدیل این خواسته به واقعیت، شما نیازمند انجام اقداماتی خواهید بود. در این رابطه فراموش نکنید که تنها جذب مشتری کافی نبوده و از دست دادن آنها، تمامی هزینه های تبلیغاتی را بی معنا خواهد ساخت. به همین خاطر نیز باید در تلاش برای حفظ مشتریان و ایجاد وفاداری در آنها باشید. در همین راستا و در ادامه به بررسی پنج راهکار موثر برای افزایش وفاداری مشتریان، خواهیم پرداخت.

درباره شاد بودن در محیط کار مطالب زیادی نوشته شده است، هرچند آمار موسسه گالوپ نشان می‌دهد که ۸۵ درصد از کارمندان چنین احساسی ندارند و برخی هم نمی‌دانند چگونه به این امر دست یابند.

پس از بررسی موتورهای لامبدا این هفته سراغ سری بعدی موتورهای هیوندای می‌رویم موتورهای تتا و دلتا.نخست به موتورهای دلتا می‌پردازیم. سری دلتا شامل دو موتور یکی به حجم 2.5 لیتر و دیگری به حجم 2.7 لیتر است.

خیلی از مدیران شرکت‌ها و رهبران سازمان‌ها این روزها خودشان را در برابر «احتمالات بی‌پایان» آینده مستاصل می‌دانند. این موضوع عجیبی نیست. تغییر همگام با آنها اتفاق می‌افتد، سرعت را بالا می‌برد و به‌حدی پیچیدگی و ابهام ایجاد می‌کند که حتی زبر و زرنگ‌ترین مدیران هم مطمئن نیستند که آیا آماده تحولات پیش‌رو هستند یا نه. برای مدیرانی که احساس می‌کنند در یک گرداب پرسرعت گیر افتاده‌اند، این جمله معروف کنفسیوس می‌تواند راهنمای ارزشمندی باشد: «اگر می‌خواهید آینده را تعریف کنید، به مطالعه گذشته بپردازید.» برای اینکه آینده را بفهمیم، می‌توانیم از الگوهایی که در گذشته تکرار شده‌اند درس بگیریم.

گفت‌وگوهای کاری بین مدیران و کارکنان فقط به گفت‌وگوهای فرد به فرد بین آنها محدود نمی‌شود و لازم است که یکسری مسائل و موارد به‌صورت عمومی و در قالب جلسات عمومی با کارکنان مطرح شود. اما سوال اینجاست که آیا نومدیران و کسانی که تجربه برگزاری و اداره چنین جلساتی را با کارکنان در چنته ندارند می‌توانند بدون آمادگی ذهنی از عهده برگزاری چنین جلساتی برآیند. پاسخ به این پرسش به‌طور حتم منفی است و به همین دلیل نو مدیران باید خود را برای برگزاری جلسات عمومی با کارکنان پیش از برگزاری آن آماده کنند. آنچه در ادامه خواهد مواردی است در این زمینه.

چنانچه شما هم یکی از مالکان خودرو یا دیگر وسایل نقلیه باشید یقیناً برایتان پیش آمده است که با خود بگویید بیمه شخص ثالث چه تفاوت هایی با سایر انواع بیمه دارد؟

در بسیاری از موارد بازسازی، تغییر مدیریت یک گزینه اجتناب‌ناپذیر است. در بیش از ۷۰ درصد از مواردی که در بازسازی اتفاق می‌افتد، مدیریت باید جایگزین شود؛ حال مدیریت جدید می‌تواند از داخل سازمان بوده یا فردی از خارج سازمان باشد. تغییر مدیریت به این دلیل است که مدیریت کنونی نمی‌تواند با مشکلات مقابله کرده یا خود یک مشکل اصلی است. هیات‌مدیره باید تصمیم بگیرد چه کسی بازسازی را رهبری خواهد کرد. مدیریت جدید می‌تواند در یک موقعیت بازسازی با به‌کارگیری هسته زیست‌پذیر و حمایت طلبکاران از شرکت، شکست را به موفقیت تبدیل کند. تغییر مدیریت می‌تواند به معنای تغییر مدیر یا تغییر در رویکرد مدیریت باشد. مورد اول رایج‌تر است. گاهی اوقات هیات‌مدیره تصمیم می‌گیرد امور سازمان را با مدیریت کنونی ادامه دهد که دلیل منطقی خواهد داشت. اگر مشکلات اصلی یک شرکت فراتر از کنترل مدیریت باشد (مشکلات خارجی) ممکن است هیات‌مدیره به این نتیجه برسند که تغییر مدیریت گزینه درستی نیست.

در بخش نخست این مطلب در هفته گذشته گفته شد که گفت‌وگوهای فرد به فرد بین مدیران و کارکنان از جمله متداول‌ترین و موثرترین گفت‌وگوهایی است که بین مدیران و کارکنان شان می‌تواند انجام شود. اما واقعیت آن است که در جریان گفت‌وگوهای فرد به فرد بین مدیران و کارکنان ممکن است مشکلات و سوء تفاهماتی روی دهد که باید آنها را به سرعت برطرف کرد و از گسترش و عمیق تر شدن آنها جلوگیری به عمل آورد. در این مطلب به موضوع گفت‌وگوهای فرد به فرد همراه با جزئیات بیشتری خواهیم پرداخت و به مواردی برای گرم تر کردن تنور گفت‌وگوهای فرد به فرد بین مدیر و کارمند و همچنین نشانه‌هایی دال بر مطلوب و موثر نبودن این گفت‌وگوها اشاره خواهد شد.

تحقیقات جدید نشان می‌دهد برندهایی که قوی‌ترین رابطه را با مشتریان خود برقرار می‌کنند، شناخت عمیقی از نیازهای احساسی فعلی مخاطب هدف خود دارند. ما هر روز راه‌های میانبری ایجاد می‌کنیم که بتوانیم بر اساس نیازها و ارزش‌های اساسی خود تصمیم‌گیری کنیم. هر یک از ما مجموعه‌ای از این نیازها و ارزش‌ها را داریم که پیوسته وجود دارند؛ اما DNA جزئی شده آنها می‌تواند در طول زمان و متناسب با تجربیات و اثرگذاری‌های ما تغییر کند.

گفت‌وگو با کارکنان و مطرح کردن خواسته‌های کاری از آنها و آگاه ساختن آنها از توقعات و خواسته‌های مدیریتی از جمله مهارت‌ها و توانایی‌هایی است که برخورداری از آن برای هر مدیری یک امتیاز حیاتی محسوب می‌شود و چه بسیارند مدیرانی که به دلیل نداشتن توانایی انجام گفت‌وگوهای موثر با کارکنان شان دچار مشکل و بحران می‌شوند. این موضوع برای نومدیران و مدیرانی که از تجربه کافی در این زمینه برخوردار نیستند یا فاقد مهارت‌های ارتباطی هستند از اهمیت و حساسیت بیشتری برخوردار است به ویژه زمانی که آنها خود را در برابر کارکنان توانمند و مجربی می‌بینند که هر گونه اشتباهی در برقراری ارتباط با آنها و انجام گفت‌وگوهای کاری به شدت به ضررشان تمام خواهد شد. در این میان گفت‌وگوهای کاری متنوعی می‌تواند بین مدیران و کارکنان در محل کار به وقوع بپیوندد که در این سلسله مطالب به مهم‌ترین آنها پرداخته خواهد شد.

: واقعیت آن است که مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که چالش اصلی یک مدیر نه داشتن افرادی بی‌نقص بلکه سرمایه‌گذاری بر منحصر به فرد بودن افراد است. آنها افرادشان را بر اساس استعداد انتخاب می‌کنند و اینکه نقشی که قرار است به این افراد واگذار شود، چقدر ساده یا پیچیده است در این میان اهمیت چندانی ندارد و باید برای ساده‌ترین نقش‌ها نیز استعدادهای برتر را شناسایی کرده و به کار گرفت. غریزه اصلی مدیران بزرگ، اعتماد به افرادی است که انتخاب کرده‌اند. به همین دلیل است که مدیران بزرگ قادرند حتی موضوعات غیرملموسی چون «رضایت مشتریان» و «اخلاقیات کارکنان» را نیز بر اساس دستاوردها و نتایج تعریف و تبیین کنند. با این همه، این به آن معنا نیست که مدیران بزرگ نیازی به توجه کردن به مراحل و گام‌های مختلف مربوط به کارها ندارند. مسوولیت بنیادین یک مدیر عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکرد که برای تحقق این مهم، تعریف یکسری مراحل و گام‌ها به‌صورت پلت فرمی برای عملکرد، مفید و ضروری خواهد بود.

یکی از متداول‌ترین اشتباهات در میان مدیران تازه‌کار و کم‌تجربه این است که آنها معمولا بهترین و توانمندترین کارکنان خود را مورد توجه قرار نمی‌دهند و عمده توجه بر روی کارکنان ضعیف و ناکارآمد است. آنها به اشتباه تصور می‌کنند که افراد قوی و کارآمد نیازی به توجه ندارند، در حالی که هیچ‌چیز بدتر از این نیست که یک فرد، چه توانمند و چه ضعیف و ناتوان، از سوی رئیس یا مدیر مافوق‌اش مورد بی‌توجهی قرار گیرد چرا که این بی‌توجهی موجب از بین رفتن روابط بین مدیر و کارمندان می‌شود. این اصلا درست نیست که شما به‌عنوان یک نومدیر، بهترین نیروها را جذب و بعد به آنها بی‌توجهی کرده و عملکرد ایشان را مورد تشویق و تقدیر قرار ندهید.

مهارت بازاریابان به چالش کشیده خواهد شد. ظهور فناوری‌های نوین و استفاده روزمره از آنها، بازاریابان را در جهت کسب مهارت‌های جدید سوق می‌دهد. صدای مفاهیم نوظهوری مانند نوروساینس، بازاریابی عصبی، گیمیفیکیشن، اقتصاد رفتاری و... بلندتر از همیشه از دنیای بازاریابان به گوش می‌رسد. دانش آموختگان رشته‌های مهندسی به تازگی توانسته‌اند سلطه بازاریابی را از چنگ طراحان گرافیک و حتی مدیریت درآورند. در این میان، فرصت‌ها و تهدیدها دو روی یک سکه اند؛ سکه‌ای به نام انقلاب صنعتی چهارم!

چرخش از مدیریت استعدادها به سمت مدیریت رشد می‌تواند به مدیران کمک کند تا مطمئن شوند هر کدام از اعضای تیم‌شان، در جهت تحقق رویاها و ایده‌های خود هستند، حرکتی که در مجموع باعث بهبود عملکرد کلی تیم خواهد شد، چرا که مدیریت رشد می‌تواند موجب شکوفایی قوه خلاقیت، ارتقای کارآیی و مهم‌تر از همه لذت بردن از کار باشد.

آدام گرنت» استاد روانشناسی سازمانی در مدرسه کسب وکار وارتون است. به اعتقاد او، رقیب داشتن هم برای افراد و هم برای شرکت‌ها یک مزیت است. او درباره رقابت‌های ورزشی و سازمانی تحقیقاتی انجام داده و معتقد است که رقابت‌ها فراتر از یک بازی «مجموع صفر» هستند. او به ما یاد می‌دهد که این ریسک را بکنیم: با رقیبانمان مثل دوست برخورد کنیم تا عملکرد و احساسمان بهتر شود.در ادامه مصاحبه او با «کرت نیکیش» ویراستار و مجری پادکست مجله هاروارد را می‌خوانیم.

تفاوت زیادی بین فروشندگان خوب و فروشندگان حرفه ای وجود دارد. فروشندگان خوب اغلب اوقات به اهداف فروش خود می رسند اما فروشندگان حرفه ای نه تنها اهداف فروش خود را می زننند بلکه با گذر از آن اهداف درآمد قابل توجهی را برای خود کسب می کنند. فروشندگان خوب، اعتماد و احترام قابل انتظار خود را از مشتریان به دست می آورند. اما فروشندگان حرفه ای طوری نظر مشتری را جلب می کنند که او دوباره برای خرید محصول، باز می گردد. فروشندگان خوب می تواند شکایت های مشتریان را به طرز ماهرانه ای مدیریت کنند. اما فروشندگان حرفه ای کاری می کنند که اصلا شکایتی اتفاق نیافتد. اگر می خواهید یک فروشنده حرفه ای شوید، خبر خوبی برای شما دارم در ادامه هیجده عادی رفتاری فروشندگان حرفه ای را با شما در میان خواهم گذاشت

روزی یکی از مشاوران عرصه مدیریت طی مشاوره مدیریتی به یکی از دوستانش که مربی بیسبال بود، گفت: «واقعا تو را تحسین می‌کنم و فکر می‌کنم تو بهترین مربی لیگ بیسبال در تمام دنیا هستی.» دوستش که کاملا او را می‌شناخت و می‌دانست هیچ سررشته‌ای در زمینه ورزش و بیسبال ندارد جواب داد: «متشکرم اما فکر می‌کنم تو این حرف‌ها را برای دلخوشی من می‌زنی، چرا که می‌دانم تو سررشته‌ای از ورزش نداری و این تعریف و تمجید تو، کاملا مصنوعی است.» آری،تعریف و تمجید از کارکنان توسط مدیرشان باید به شکلی اصولی و فارغ از احساسات محض صورت پذیرد. در واقع بهتر است این تحسین‌ها هم عنصر قاطعیت و جدی بودن را دارا باشند و هم به شکلی مهربانانه و دوستانه ارائه شوند. بنابراین در الگوی مورد قبول مدیران بزرگ و موفق خبری از ستایش‌های اغراق آمیز و مملو از احساسات خام نیست و هر تعریف و ستایشی باید به شکلی عاقلانه و همراه با عنصر واقعیت صورت پذیرد

طی ۴۰ سال مطالعات بازار و کسب‌وکارهای فعال در آن، متوجه شدم که همواره در پیش گرفتن استراتژی ساده‌سازی به موفقیت و کسب نتایج درخشان می‌انجامد. اما دو استراتژی ساده‌سازی وجود دارد که هر کسب‌وکاری با توجه به شرایط خود، محصول و بازار می‌تواند تصمیم بگیرد یکی از آنها را دنبال کند.

همه انسان‌ها به نوعی احساس امنیت مالی نیاز دارند؛ اطمینان از اینکه به اندازه کافی درآمد داشته باشند تا زندگی خودشان و خانواده‌شان در سال‌های آینده تامین شود. اما عقیده افراد در مورد اینکه چه چیزی به آنها این حس امنیت را می‌دهد، طی دهه‌های اخیر تغییرات چشمگیری کرده است. افراد مسن‌تر احتمالا امنیت را در این می‌بینند که سال‌ها یک شغل داشته باشند و ترجیحا همه این سال‌ها را در یک شرکت بگذرانند و در نهایت با حقوق نسبتا خوبی بازنشسته شوند. اما بیشتر کارمندانی که در اواسط عمر کاری خود هستند، تناسب چندانی بین وفاداری به یک شغل و رسیدن به بازنشستگی در سال‌های دور نمی‌بینند. آنها به‌خوبی می‌دانند که اشتغال بلندمدت دیگر تضمینی نیست و نیروی کار جوان‌تر هم چنین ایده‌هایی را به‌طور کلی رد می‌کند.

یکی از سوالات مهمی که همیشه و در همه‌جا از نظریه‌پردازان و صاحب‌نظران دنیای مدیریت پرسیده می‌شود این است که چگونه می‌توان یک رئیس، مدیر یا رهبر سازمانی بهتر بود؟ به اعتقاد بسیاری از کارشناسان و صاحب‌نظران، پیش از پاسخ به این سوال حساس و کلیدی، باید به سوالی اساسی‌تر جواب دهیم: روسا، مدیران و رهبران چه کاری انجام می‌دهند و چه وظایفی برعهده دارند؟ به‌طور کلی، کارکرد اصلی یک رئیس، مدیر یا رهبر چیزی نیست مگر هدایت تیم‌های کاری به منظور دستیابی به نتایج مطلوب. در این تعریف دقیق از کارکرد اصلی روسا، مدیران و رهبران، سه وظیفه‌ کلیدی نهفته است که عبارت است از: هدایت، تیم‌سازی و کسب نتایج که در ادامه این مطلب به‌طور مشروح به این سه موضوع اشاره خواهد شد.