جمعه, 3 آذر 1396
منو اصلی

 

 


ابزاری جدید برای سنجش تفاوت‌های رفتار ی در محیط کار

 


تاریخ ثبت: 1396/08/17

 

برابری جنسیتی به‌طور ناامیدکننده‌ای دور از دسترس به نظر می‌رسد. زنان در پست‌های مدیریتی کمتر حضور دارند، (فهرست فورچون۵۰۰ نشان می‌دهد اکنون زنان تنها ۲/ ۴ درصد از پست‌های مدیریت ارشد را در ۵۰۰ شرکت بزرگ آمریکایی دارا هستند.)  

آنها حقوق‌های پایین‌تری می‌گیرند. شکاف حقوقی از سال ۱۹۸۰ به‌خصوص بین کارمندان جوان باریکتر‌ شده است؛ اما همچنان وجود دارد. طبق گزارش مرکز تحقیقات Pew در مورد متوسط درآمد ساعتی کارمندان آمریکایی (هم به صورت تمام‌وقت و هم پاره‌وقت) در سال ۲۰۱۵ زنان ۸۳ درصد از آنچه مردان به‌دست آورده‌اند را کسب کرده‌اند. بر اساس این تخمین، در سال ۲۰۱۵، زنان برای کسب درآمدی مانند مردان باید ۴۴ روز بیشتر کار می‌کردند.اما برای افراد بزرگسال ۲۵ تا ۳۴ سال، شکاف حقوقی در سال ۲۰۱۵ کوچک‌تر شده بود. زنان در این گروه سنی ۹۰ سنت برای هر دلاری که یک مرد در همان گروه سنی کسب کرده است، به‌دست می‌آورند.

همچنین احتمال کمتری وجود دارد که زنان نسبت به مردان اولین ترفیع مهم را برای پست‌های مدیریتی دریافت کنند. در شرکت‌های آمریکایی، زنان با وجود طی کردن مدارج دانشگاهی بیشتر نسبت به مردان، حضور کمتری در هر سطحی در شرکت‌ها دارند. بسیاری از کارمندان با مشاهده تعدادی مدیر زن، تصور می‌کنند که زنان در رهبری سازمان‌ها حضور خوبی دارند و چون با وضع موجود احساس راحتی می‌کنند، هیچ نیازی به تغییر احساس نمی‌کنند. علاوه‌بر این، بسیاری از مردان موقعیت زنان در محیط کار را به‌طور کامل درک نمی‌کنند و برخی نگرانند که تلاش‌ها برای رفع تفاوت‌های جنسیتی به ضرر آنها تمام شود. در نتیجه مردان نسبت به این موضوع تعهد کمتری از خود نشان می‌دهند و البته نمی‌توانیم بدون آنها این برابری را ایجاد کنیم. زمانی که صحبت از نوع نگاه به جایگاه زنان و مردان و تلاش‌ها برای رفع تفاوت‌های جنسیتی می‌شود، تفاوت‌های برجسته‌ای وجود دارد. مردان احتمالا محیط کار را برابر تصور می‌کنند و زنان محیط کار را کمتر عادلانه و حامی زنان می‌بینند.

مردان فکر می‌کنند که شرکت‌هایشان در رفع تفاوت‌های جنسیتی فعال‌تر عمل می‌کنند و زنان ظرفیت بیشتری برای بهبود قائل هستند. عوامل بی‌شماری برای این تفاوت‌ها ارائه شده است؛ اما یک استدلال وجود دارد که به نقاط تفاوت در رفتار مردان و زناناشاره می‌کند.سوالی که مطرح می‌شود این است که: آیا زنان و مردان در همه موارد متفاوت عمل می‌کنند؟ ما دریافتیم که تقریبا هیچ اطلاعات عینی در مورد رفتار زنان در محیط کار وجود ندارد. کار قبلی بر مطالعات و ارزیابی‌های خودگزارشی متکی بوده است؛ روش‌های جمع‌آوری داده مستعد سوگیری هستند. خوشبختانه، گسترش داده‌های ارتباطات دیجیتال و پیشرفت تکنولوژی سنسور (sensor) ما را قادر ساخته است تا با دقت بیشتری رفتار در محیط‌ کار را مورد سنجش قرار دهیم.

ما بر آن شدیم تا بررسی کنیم که آیا تفاوت‌های جنسیتی در رفتار، تفاوت‌های جنسیتی در پیامدها در یکی از سازمان‌های مشتری ما- یک شرکت چندملیتی که در آن زنان در مدیریت عالی حضور کمتری دارند- ایجاد می‌کند یا خیر.در این شرکت، زنان تقریبا ۳۵ تا ۴۰ درصد نیروی کار ورودی اما درصد کوچک‌تری در سطح بعد از آن را تشکیل می‌دهند. زنان تنها ۲۰ درصد افراد در دو سطح از بالاترین سطوح ارشد در این سازمان را تشکیل می‌دادند.

در طول یک دوره چهار ماهه، در میان همه سطوح ارشد، اطلاعات مربوط به مکاتبات ایمیلی و برنامه جلسات مربوط به صدها کارمند یک شرکت جمع‌آوری شد. سپس به ۱۰۰نفر از آنها کارت هوشمند مربوط به سنجش روابط اجتماعی داده شد که امکان چککردن رفتارهای شخصی را فراهم می‌ساخت. این کارت‌های هوشمند شبیه یک کارت شناسایی بزرگ بود که همه کارمندها ملزم به همراه داشتن آن بودند.در این کارت‌ها با استفاده از حسگرهایی با قابلیت اندازه‌گیری میزان جابه‌جایی، نزدیک شدن به دیگر کارت‌ها و میزان صحبت کردن (فقط شدت و لحن و آهنگ صدا اندازه‌گیری می‌شود و محتوای مکالمات ثبت نمی‌شود)، می‌توان الگوهای ارتباطی را ثبت کرد. با این روش می‌توان دریافت که چه کسی با چه کسی صحبت کرده است، افراد در چه مکان‌هایی با هم ارتباط برقرار کرده‌اند و چه کسی در مباحثات تسلط و چیرگی داشته است.

ما این داده‌ها را گردآوری و تجزیه و تحلیل کردیم. گرچه نمی‌توانستیم هویت افراد را ببینیم، اما داده‌هایی در مورد جنسیت، موقعیت و تصدی در دفتر کار داشتیم؛ بنابراین می‌توانستیم این عوامل را کنترل کنیم. برای حفظ حریم خصوصی، محتوای هیچ ارتباطی را جمع‌آوری نکردیم؛ تنها فراداده را گردآوری کردیم (یعنی اینکه چه کسی با دیگری وارد گفت‌وگو می‌شود، در چه زمانی و برای چه مدت). (فراداده به آن دسته از داده‌ها گفته می‌شود که جزئیات یک داده دیگر را تشریح می‌کند.)ما چند فرضیه در مورد اینکه چرا زنان کمتری نسبت به مردان به موقعیت‌های بالاتر می‌رسند مطرح کردیم: شاید زنان مشاوران کمتری داشتند، زمان رودررویی کمتری با مدیران داشتند یا به اندازه مردان در صحبت با رهبری سازمانی ارشد‌فعال نبودند.

اما وقتی این داده‌ها را تجزیه و تحلیل کردیم، دریافتیم که تقریبا هیچ تفاوت قابل درکی در رفتار مردان و زنان وجود ندارد. زنان همان تعداد مخاطب را نسبت به مردان داشتند، آنها زمان مشابهی را با رهبری سازمانی ارشد می‌گذراندند و زمان‌شان را به‌طور مشابه با مردان در همان نقش اختصاص می‌دادند.ما نمی‌توانستیم انواع پروژه‌هایی را که آنها روی آن کار می‌کردند، ببینیم؛ اما متوجه شدیم که مردان و زنان الگوهای کاری غیرقابل تشخیص در میزان زمانی که به‌طور آنلاین صرف می‌کنند، در کار متمرکز و در گفت‌وگوهای رودررو دارند و در ارزیابی‌های عملکرد، مردان و زنان به لحاظ آماری امتیاز‌های یکسان دریافت کردند. این مساله برای زنان در هر سطح مدیریتی صادق بود اما همچنان زنان پیشرفت نمی‌کردند و مردان رو به پیشرفت بودند.

این فرضیه که زنان به‌طور خاص، فاقد دسترسی به سطوح بالای مدیریتی هستند از حمایت اندکی برخوردار بود. در ایمیل، جلسات و داده‌های رودررو، دریافتیم که هم زنان و هم مردان تقریبا دو گام در ارتباطات اجتماعی از مدیریت ارشد دور بودند (بنابراین اگر جان کیت را می‌شناسد و کیت مدیر را می‌شناسد، جان دو قدم با یک مدیر فاصله دارد).

برخی استدلال کرده‌اند که زنان فاقد دسترسی به شبکه‌های مهم و غیررسمی هستند چراکه آنها به «گروه مردان» دسترسی ندارند یا زمانی صرف آن نمی‌کنند. اما این موضوع خللی در داده‌های ما ایجاد نکرد. ما دریافتیم که میزان تعامل مستقیم با مدیریت بین جنسیت‌ها یکسان بود و زنان مانند مردان در شبکه‌های اجتماعی محیط کار نقش محوری دارند.  این معیاری که برای این امر استفاده کردیم، مرکزیت وزنی یا weighted centrality نام دارد. مرکزیت می‌تواند در یک سطح ساده بررسی شود؛ اینکه فردی تا چه حد به تصمیماتی که گرفته می‌شود، سایر کارمندان و دیگر «اتصالات قدرت» یا افرادی با شمار بالای مخاطبان، نزدیک است. مرکزیت وزنی در نظر می‌گیرد که کارمندان چه مقدار زمان صرف صحبت با افراد متفاوت می‌کنند که ما از آن به عنوان یک نماینده برای میزان قدرت رابطه استفاده کردیم.

اگر این رفتارها یکسان هستند، دلیل تفاوت در نتایج چیست؟

تجزیه و تحلیل ما نشان می‌دهد که تفاوت در نرخ ارتقا بین مردان و زنان در این شرکت ناشی از رفتار آنها نیست؛ بلکه ناشی از نحوه رفتار با آنهاست. این امر نشان می‌دهد که استدلال‌ها در مورد تغییر رفتار زنان، ممکن است تصویر بزرگ‌تر را از دست بدهد: نابرابری جنسیتی به‌دلیل سوگیری است و نه تفاوت‌ها در رفتار.سوگیری همان‌طور که ما آن را تعریف می‌کنیم، زمانی رخ می‌دهد که دو گروه از افراد به‌طور یکسان عمل می‌کنند اما به‌طور متفاوت با آنها رفتار می‌شود. داده‌های ما دلالت بر این دارد که تفاوت‌های جنسیتی ممکن است نه در نحوه فعالیت زنان بلکه در نحوه درک افراد از فعالیت‌های آنها نهفته باشد.به عنوان مثال برنامه‌های مشاوره زنانه را درنظر بگیرید که تلاش می‌کنند تا زنان با پتانسیل بالا را با مدیریت ارتباط دهند. اگر زنان با رهبری سازمان در نرخ مشابه مردان گفت‌وگو کنند، آنگاه مشکل دیگر عدم‌دسترسی نیست بلکه در نحوه مشاهده این گفت‌وگوها نهفته است. سوگیری تنها در مورد نحوه درک رفتار در محیط کار نیست، بلکه شامل انتظارات بیرون محیط کار نیز می‌شود. در این شرکت، زنان تمایل دارند تا در اواسط مدیریت ارشد خود پس از اینکه ۴ تا ۱۰ سال در شرکت بوده‌اند، محل کار را ترک کنند.

این زمان‌سنجی فرضیه محتمل دیگر را ارائه می‌کند؛ شاید زنان برای دلایل دیگر مانند تمایل به بچه‌دار شدن، تصمیم به ترک محل کار می‌گیرند. داده‌های ما نمی‌توانند تعیین کنند که آیا این امر درست است یا خیر؛ اما تصور نمی‌کنیم که این امر استدلال برای کاهش سوگیری را تغییر دهد.اگر مردان و زنان در یک خانواده به‌طور مساوی ذی‌نفع هستند، احتمالا باید در نرخ مشابهی نیروی کار را ترک کنند اما این امر رخ نمی‌دهد.طبق گزارش مک‌کنزی و LeanIn.org در سال ۲۰۱۷، زنان متاهل ۵/ ۵ برابر بیش از همتایان مرد خود همه یا اکثر کارهای خانه خود را انجام می‌دهند. گرچه درحالی‌که مردان شاهد پیشرفت هستند، زنان پیشرفت نمی‌کنند. پژوهش پیشین همچنین نشان داده است که مردانی که فرزند دارند، به عنوان افراد مسوول‌تری دیده می‌شوند؛ اما زنان به عنوان افرادی در نظر گرفته می‌شوند که تعهد کمتری به‌کار خواهند داشت.

شرکت‌ها چه می‌توانند بکنند

گرچه برنامه‌هایی با هدف تقویت مهارت‌های رهبری سازمانی در زنان ارزشمند هستند؛ اما شرکت‌ها نیاز به تمرکز بر مشکل اساسی‌تر و دشوارتر کاهش سوگیری نیز دارند.یک روش برای انجام این کار ایجاد ترفیعات و استخدام افراد برابر است. تحقیقات قابل‌توجهی نشان می‌دهند که الزام به ایجاد فهرست متنوعی از کاندیداها به شرکت‌ها کمک می‌کند تصمیمات بهتری بگیرند.

مطالعه‌ای توسط بوهنت از دانشگاه هاروارد نشان داده است که تفکر در مورد کاندیداها در گروه‌ها به مدیران کمک می‌کند تا افراد را بر اساس عملکرد مقایسه کنند؛ اما زمانی که مدیران کاندیداها را به‌طور فردی ارزیابی می‌کنند، وارد سوگیری‌های جنسیتی می‌شوند و نتیجه آن تصمیمات استخدامی ضعیف‌تر و انتخاب‌های جنسیتی بیشتر بود (به عنوان مثال، مردان بیشتری برای نقش‌های کمی (quantitative) سنگین انتخاب شده بودند.)مشکل بالقوه دیگر در حجم کار نهفته است. در این شرکت، ما حجم کار بالاتر را زمانی اندازه‌‌گیری کردیم که افراد به سطوح بالاتر مدیریتی رسیده باشند. این کار فی‌نفسه جنسیتی نیست؛ اما بسیاری از فشارهای اجتماعی در این دوره به زنان وارد می‌شود تا در یک زمان کار، خانواده و میزان نامتناسبی از کار خانه را متوازن کنند.

ممکن است شرکت‌ها در نظر داشته باشند که انتظارات را تعدیل کنند و والدین شاغل را بهتر حمایت کنند، به طوری که آنها زنان را وادار نمی‌کنند بین  «خانواده یا کار» یکی را انتخاب کنند. شرکت‌ها مانند هر مشکل دیگری در کسب‌و‌کار، نیاز به برخورد با نابرابری جنسیتی دارند: با داده‌های سخت۱. اکثر برنامه‌های ایجاد شده برای مبارزه با نابرابری جنسیتی بر اساس شواهد روایتی یا مطالعات سرسری هستند. اما برای حل مشکلات خاص یک شرکت، شما باید به دنبال اطلاعات برای پاسخگویی به سوالات اساسی باشید.  سوالاتی از قبیل اینکه « چه زمانی زنان حذف می‌شوند؟» و «آیا زنان به‌طور متفاوتی نسبت به مردان در محیط کار عمل می‌کنند؟» و « آیا فرهنگ‌ شرکت ما، رشد زنان را محدود کرده است؟» وقتی سازمان‌ها یک راه‌حل را پیاده‌سازی می‌کنندهم نیاز به سنجش نتایج رفتاری و هم میزان پیشرفت در محیط کار دارند. تنها پس از آن، می‌توانند از بحث در مورد علل نابرابری جنسیتی (تعصب در مقابل رفتار) گذار کرده و به سمت مرحله مورد نیاز یک راه‌حل حرکت کنند.

 

 


منبع خبر:            تعداد بازدید: تعداد مطالعه:6


 

دیدگاه کاربران